五金渠道要玩好是选择大批发模式还是扁平化模

  疫情起伏、房地产低迷、原材料上涨等黑天鹅事件频频发生,大部分企业反映,今年二季度业绩非常不理想。不过事情有两面性,对本来就完不成业绩的销售团队来说,又可以苟延残喘了,疫情是个绝佳的背锅侠。

  今年市场环境不理想,照明企业苦于增长乏力,一时又找不到良好的突破口。于是,五金渠道成为了救命稻草。江湖传言,连新风企业绿岛风都准备发力五金渠道了,加上去年的雷士五金,前几年的三雄,照明企业发力五金渠道是一件很火热的事情。

  可是,传统的以五金渠道为主的企业,如木林森、佛照、视贝、小器鬼等,却纷纷宣告要进行渠道转型升级,未来会不断地加大对新兴渠道的扩张。

  可是回首一望,经过这些年的发展,纯五金渠道过10亿的照明品牌都不多,大部分连5亿的门槛都难过。新的企业想进来,老的企业想出去,五金渠道似乎形成了冰火两重天的局面。

  那么,今年的疫情对五金渠道影响大不大?要分开来看,其实是在渠道端产生了两极分化的局面:一方面渠道方式以省级物流为核心的企业,基本上都是下滑的;另一方面采取渠道扁平化,或者把渠道管理掌控到终端的企业,市场大部分还能维持。

  这是因为省级物流全国很多地方被管控,但是市县级渠道还在正常运转,很多企业只有省级物流的企业,当然销量大受限制。

  进行横向对比却发现,五金渠道还是好的,相对受影响还小;电商、工程、零售等渠道,影响更大。其实照明五金渠道,有着近500亿的市场份额,而且大部分的市场被中小企业瓜分,目前还没有形成寡头品牌,是个非常有潜力的渠道。

  从长期来看,未来有健全分销渠道的大企业,是可以获得进一步发展的,最终会是五金渠道最大的赢家。

  老梁把五金渠道首先按照行业属性来分,可以分为照明五金、电工电料五金、水暖卫浴五金、五金机电。所以我们的五金渠道,首先是指照明行业的五金渠道(以下简写为照明五金渠道),其中照明五金又可以按照渠道属性进行细分划分,分别为乡镇五金、城市五金、工程五金。

  这种模式相对来说很简单,就是企业把某省的经营权交给代理商,该代理商负责该省的所有市场业务。这种模式,企业端只要提供产品和做好品牌管理的工作就行。

  大物流模式是在市场供求矛盾不明显时期的最佳选择。这个时期,企业只要有好产品,有规模效应带来的低成本,就可以有销售渠道。

  采取这种模式最大的好处,就是省力省心省成本,企业不需要对渠道进行过多的干预,有时候几个省才需要一个业务员。

  这种模式下,企业做好规模化生产,不断降低生产成本,提高产品的性价比;代理商负责具体分销渠道的运作,把产品以极快的速度,卖向省内各大分销网点。

  这些年,照明行业出现了一批以单品为核心竞争力,从而分得渠道一块蛋糕的流通性企业。单品企业,往往只要某款产品有一定的差异化,价格优势很明显,就可以崛起于眨眼之间,引领行业风骚数年。

  照明企业的单品策略,成就了一批五金渠道商。在五金渠道野蛮生长时期,渠道比品牌更重要,所以各大中小企业才得以各显神通。一批有远见的渠道商,就是借助有单品优势的品牌,引爆了当地市场,从而成为了过亿销售额的渠道商,建立了在当地的霸主地位。

  大单品模式,好处是适应了五金渠道“唯快不破”的市场节奏,企业往往不需要任何业务员,就可以做到几个亿的规模。可是,这种模式缺点也很明显,就是对渠道商的粘性太弱,渠道很难持久。

  依靠单品做起来的五金渠道商,往往做大之后,出于成本的考虑,需要进行全品类多元化经营,这个时候对只有单品优势的企业是个巨大考验。

  建材行业五金渠道商做大之后,为什么需要多元化全品类经营?其实是渠道为王的体现,渠道商具备了相当强劲的渠道掌控能力之后,“我的渠道我做主”,只要是和现有渠道相关的产品都可以一起搭配销售。

  特别是地市级出现一批有野心的大户,开始对大建材渠道进行整合,想最终成为“水电光一体化”的综合性服务商。如管业、卫浴洁具和低压电器的经销商,在当地都是千万级的大户,完全可以把照明开关浴霸这些产品整合进渠道。

  渠道端有需求,企业端自然要当仁不让,开始进行产品跨界,进行水电光全品类产品线扩张。不过,企业端的水电光一体化效果不明显,这些企业都没有取得预期的业绩。关于这个问题,有机会要好好讲讲,这可能要用一篇文章进行系统地解释。

  有一个趋势很明显,就是未来整个建材行业的品类边界、渠道边界,可能会逐渐消失。

  连锁直营模式(分公司模式),这个是由公司出资(或货物)联合办事处建立运营中心,厂商之间联合经营某个市场。连锁直营模式一般为专卖店的形式,所以对企业的产品要求品类齐全,往往企业的品类满足不了市场的所有需求,最后专卖店也会慢慢被竞品入侵。所以,连锁经营模式对渠道的管理能力,要求很高。

  城市五金(也叫同城配送),城市里五金产品的销量也是巨大的,以前这个渠道基本上被品牌商占据。不过,近年来情况出现了改变,五金批发商也开始发力城市五金。这个模式一般需要代理商在建材市场里有自己的展示店面,产品有一定的差异化,而且配送又及时。

  配送及时是要满足建材市场里的调货,某照明品牌就做了需要几根灯管也给你配送的服务。对于非品牌商来说,性价比的产品、及时的配送时效,是城市五金的基本要求。

  说明一下,五金渠道的表现形式不一定就是上面这几种,还有小型工程批发商,车辆流动配送商,水电工小店等等。

  同时,上面的渠道分类也有模糊交叉地带,如省级运营模式往往需要极致单品来引爆,水电光一体化也可以是连锁经营。复杂多样是五金渠道的基本特征,每个渠道之间不但相互交叉,而且这些渠道还不断地变异。

  关于五金渠道的运作模式一直就有个争论,就是应该是建立大物流大批发模式,还是要把渠道下沉,进行渠道扁平化。

  照明企业采取大物流模式,主要的好处是借助大型物流商的现有渠道,可以快速建立销售渠道,以快打快,短时间内取得巨大的业绩突破。快消品行业的老干妈,就是大运营模式的代表,有些做得好的老干妈代理商,还继续加大该代理商的负责区域。照明行业里以木林森照明表现的最为抢眼,全国流通市场只划分为几个运营区域。

  大批发模式的优点当然不只是快速建立网点、快速起量,还有推广新品的时效,以及当企业需要短期内进行市场冲击的时候,大批发模式都是立竿见影的。这个时候企业端只要做好产品开发和品牌管理的工作就行,把渠道的工作全权交给运营商。

  企业端在大批发模式下,只能不断地提供高性价比的产品,以建立自己的渠道竞争优势,但是往往最后就会变成低价产品。大批发模式的渠道运作也往往是三板斧:集中作业、价格促销、会议推广。

  行情好时,大家各行其是、各得其所、各分其利;等到市场环境不好时,厂商之间的矛盾就会激烈化。

  企业为完成任务,只会不断地对运营商进行压货;运营商为了完成任务拿到返点,保住代理权,只能进行低价竞争,甚至恶性窜货,造成市场渠道失控。所以,大批发模式,销量的天花板不会太高。

  渠道扁平化这个模式是来自快消品行业,有个专业的名称:深度分销。深度分销是指企业端亲自参与渠道端的市场建设,取消大批发模式,分割市场区域,对渠道进行精耕细作,企业端最终把网点管理工作直接辐射到终端(b端)。

  渠道扁平化的最大好处是渠道是企业自己的,代理商基本上没有话语权,企业更换代理商之后,市场基本上不会受到影响。虽然建立渠道的代价很大,但是渠道的收获也很丰满,可以长时间保持竞争力,同时,产品的附加值也可以不断地提高。

  大批发模式主要靠产品力去引爆市场,即所谓的“产品为王”;渠道扁平化就是直接靠渠道的推力去掌控终端,也就是大家都知道但很难做到的“渠道为王”。

  快消品行业的可口可乐深度分销模式很成功,一直是国内企业学习的标杆,总结为3P策略:无处不在(渠道铺货)、物有所值(产品性价比)、心中首选(品牌打造)。

  建材行业渠道扁平化进行最彻底的是公牛,企业直接掌控终端,渠道管理的触角无处不在。

  有渠道壁垒当然是好事情,但是当市场环境低迷之时,也会存在巨大的市场风险。人力成本是扁平化企业最大的渠道成本,人数不够,渠道管理就会不到位。当企业业务员人数一旦达到临界点时,就会出现管理失控,业务人员鱼肉经销商的情况经常会发生。

  另外,渠道扁平化的企业一般利润较高,对终端掌控力又强,为了产品更快地销售,终端价格会逐渐透明化,所以往往经销商的利润较少。行情好时,大家互惠互利,联手共赢,一旦市场萎靡之时,经销商就会苦不堪言。一旦有某个更大的品牌进行针对性打击,可能会出现渠道大崩溃的局面,快消品此类案例很多。

  所以企业究竟选择哪种渠道运营模式,需要根据自己的实际情况来定,不要一味地相信渠道扁平化,因为人海战术需要巨大的渠道成本。当然,企业发现自己的大批发模式到瓶颈了,而且已经具备扁平的条件,那就另当别论了。